即时：凝合数智力量，打造制造业人力资源运营新范式
2023-04-12
首先，对我所任职的公司做个简单的介绍，我就职于一家美资企业，总部在美国密歇根州，主要产品是汽车零部件，分成保险杠、白车身件、塑胶件等等。
过去几年，公司在疫情期间市场不景气的情况下仍然保持着15-20%的市场增长率。能取得这些成绩，主要源于三点，一是战略聚焦，二是企业卓越运营，三是注重人才与文化。
(相关资料图)
数字化的背景与趋势
近几年，我们提到了许多数字化关键词，如云计算、区块链、数字货币、5G等等。数字化时代已经到来，我们需要适应和接受。
从国家层面看，国家的十四五规划中也提到了企业需要高质量发展，而制造业更加需要进行产业升级，实现数字化转型。未来制造业将会呈现更加智能化、绿色化以及服务化的趋势。
去年，我们曾调研过苏州近200家企业，已有53%的企业开始进行数字化转型，而且大多都是由企业高管主导，仅有10%的企业是由人力资源部门主导。在调研过程中，也了解到这些企业在数字化转型过程中遇到的一些挑战，主要包括：
缺乏掌握数字化技术的人才； 数字化转型的预算不足，导致在推进过程中受到很多阻碍和制约；企业最高层缺乏数字化思维，许多CEO不想升级、数字化转型理念还停留在传统的阶段；
以上是我们在调研过程中被很多企业列为排名前三的挑战，接下来我想分享一下我们公司人力资源数字化转型的具体实践经验。
人力资源数字化的具体实践
三年前，顺普开始布局人力资源的数字化转型，我们打造了一个整合的人才管理系统，以胜任力为核心打通人力资源所有模块，并以此为基础建立了一个适用所有岗位的“胜任力模型”（如下图）。
从早期的人力规划到招聘，如各部门申请招聘时需要填写为什么需要招人、对预算有何影响、招聘的岗位技能需求是什么等等，这些都可以从前期设置好的胜任力模型中提炼出来。
候选人应聘时，人才管理系统会收集候选人信息，面试合格后，系统会自动发offer，此时，他的信息已经在系统中，无需再走入职流程。
候选人入职后，系统还有相应的学习发展、绩效管理、继任计划以及薪酬福利等。其中学习发展模块用于判断员工是否能胜任该岗位。例如，部门经理需要每年评估自己的胜任力，如果评估结果与公司定的岗位胜任标准存在差距，则需要设定发展计划来提升自己。除此之外，还要考虑如果到下一个层级，还需要提升哪些技能。
人员管理数字化-不同维度，数据洞察
我们想要通过数字化方式管理人才，首先可以通过Dashboard了解公司的平均年龄、女性比例、少数民族比例等等数据。系统可直接显示这些数据，无需手工统计。例如，我们很清楚地看见不同国家分公司的员工平均年龄是不一样的，在日本的员工平均年龄已经到了46岁。从人力资源的角度，这些数据也许能给一些警醒。
对组织而言，人员流失率少意味着组织稳定，但仍需考虑这是否会导致组织缺乏活力或创新能力，是否需要引入管培生，以及是否需要做相应的战略调整等等。
薪酬管理数字化-高效调薪，预算管理
关于薪酬，我们遇到一个问题是某业务部门说旗下某员工需要多调一些。对于此，HR会将调薪原则和准则植入系统，更便于判断该员工是否符合条件。
很多企业也许会出现新员工入职薪资高于老员工薪资，因此企业每年调薪时，如果只考虑市场涨幅、GDP发展等市场数据，对员工来说，薪资涨幅每年都差不多只会5%左右。但时间久了，该员工市场定位可能会提高，因此需要匹配他的市场薪资水平。
我们主要参考两个维度，一是每年的绩效，二是薪酬比例。如果员工薪水在市场上偏高，但绩效一般，那么调薪幅度会低于正常值；如果发现员工目前薪资低于市场正常值，那么调薪时需要保证员工的薪水不会落后于市场，尽量让他的薪水与市场持平。
员工绩效和薪酬比例数据都会通过一个矩阵模型植入系统，系统会自动跳出相应的调薪比率范围，为管理者作为调薪参考。如果员工有特殊原因需要多调，审批时系统也会自动弹出部门主管备注的原因。系统中还可以自动分配调薪预算，提前将预算放入系统，进而直接看见调薪是否会超预算。
总之，通过数字化工具会让整个调薪过程都很简单。
人才盘点数字化-自动盘点，梯队可视
数字化人才管理系统可根据员工过往绩效判断员工的潜力在哪，而人才盘点的结果也会进一步校准，从而便于公司了解不同地区分公司的人才储备情况，是否需要内部调岗将人放在更合适的岗位上。
通过以上几点，我们不难看出胜任力是人才管理体系的核心，而建立每个岗位的胜任力需要制定标准。所以整个数字化转型过程中，我们需要有足够多的数据基础和相应标准，如此才能进行人力资源数字化改革。
人力资源数字化的底层逻辑与注意事项
在此这里还有几点关于企业数字化转型的建议分享给大家。
企业推动数字化转型的本质是为了提升员工体验和优化管理决策，因此，数字化工具如果违背了这两点，反而会让员工工作更繁琐，无法支撑企业决策；
关注思考逻辑而不仅仅是IT技术，因为企业需要弄清楚数据之间的联系，而不是拿来直接用；
在决定要做数字化之前，我们需要先建标准，梳理数据，没有数据基础是没有办法实现数字化的，而系统也需要不断发现问题并持续完善，这就是持续改进的过程；
关注数据背后的信息而不是数据本身，比如当发现企业男女比例失衡或新老员工比例失衡，则需要相应的措施来调整，从而打造更好的人才梯队。
人效提升
关于人效，我想和大家分享一个人效提升的TOPV解决方案。
T（Technonlogy）指的是技术驱动。在制造业，可以利用机器手臂来做重复搬运的工作，以及在生产车间很多工作都可以通过自动化系统进一步改善流程，而这些都需要管理者走到一线才能发现。部署数字化战略后，很多行政性工作会减少，而这意味着人力的节省和效率的提升，对组织的绩效也有所助益。
O（Organization）是指组织效能。企业想要提升组织效能，需要做到三点。
优化管理幅度：过去，我在做民营企业咨询时发现，很多企业喜欢直接照搬外资的组织架构，但这是基于外资企业流程健全的前提下才有的组织架构，并不适用于一家连流程都没梳理清楚的企业，照搬只会拉低工作效率。
提升人才能力：未来，企业对多元化技能的人才需求会越来越高，而想要招一个这样的人是很难的。当多个条件加在一起几乎在市场上找不到合适人选。因此，企业可以通过轮岗、项目制等方式培养多元化人才。
合并相近组织：某非标自动化企业找到我希望做项目管理培训，因为他们80%项目都延迟交付。我帮他们梳理价值链和流程的时候发现，每个项目7-8个月交付周期，其中5个月花在机械和电气部门方案修改，而这个两个部门负责的内容有重叠，所以最后将这个两个部门合并，组织改革后，项目交付率从20%提升至70%。
P（Process）是指流程优化。流程优化可以分为三步，一是控制源头总量，需要考虑原材的使用周期与实际库存，以及相应的订单需求来决定到底定多少原材合适；二是推行精益改革，企业全员都需要不断推动精益化改革，让整个组织都参与进来，持续做相应的改善；三是剔除低价值流，有些订单占用设备、模具等资源，这时需要考虑是否是低价值流的订单，如果是就需要淘汰，将资源投入到更好的订单中。
V（Value Assurance) 是指价值保障。人效提升需要相应的激励机制，不仅是短期激励，也包括在长效的机制里，如何将激励手段融入到组织正常的管理过程当中。
以上是我今天的一些分享，最后，简而言之，数字化虽然是趋势，也是制造业发展的方向，但企业不能为了冷冰冰的数字工具，减少和员工的情感链接、沟通和交流。
因此，我们还需要考虑员工体验，而这就会涉及到企业文化，无论是做数字化，还是全部使用流程机器，人力资源的一项很重要的工作就是打造企业文化，让员工能不断自我提升，愿意留在这家企业持续创造更高收益。
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